O que você precisa saber sobre opções de ações brian j hall

Seguro de vida inteira: o que você precisa saber O seguro de vida fica caro à medida que uma pessoa envelhece, dada a prevalência aumentada de problemas de saúde e probabilidade de morte. Ao usar políticas de valor em dinheiro, os jovens adultos podem comprar seguro de vida a uma taxa muito mais barata que permanece bloqueada ao longo do tempo. O interesse crescente por esses montantes menores ajuda essas políticas a acumular um benefício em dinheiro suficientemente grande ao longo do tempo. Os indivíduos beneficiam simultaneamente da cobertura durante seus anos mais novos. Neste artigo, considere os benefícios e os custos de obter uma apólice de seguro de vida inteira como um adulto jovem e algumas alternativas potenciais. (Para leitura relacionada, veja: Prós amplificador Contras de Seguro de Vida Universal Indexado.) Considerações antecipadas Há muitos fatores que entram em jogo ao decidir entre uma apólice de seguro de vida completa ou as muitas alternativas, como pólizas de seguro de vida a termo. Para aqueles que procuram segurança a longo prazo, as apólices de seguro de vida inteira fornecem proteção vitalícia com um prêmio previsível e um benefício de morte garantido. Aqueles que procuram garantir apenas um momento específico durante sua vida quando podem ser os mais vulneráveis, no entanto, podem estar pagando demais a política. Algumas perguntas importantes para se perguntar incluem: Qual é o risco para o qual você está segurando. Por exemplo, muitas pessoas compram seguros de vida quando eles têm filhos para providenciar no caso de passarem inesperadamente. Estes riscos podem desaparecer quando as crianças têm 18 anos e se tornam capazes de se providenciar. Nestes casos, uma apólice de seguro de vida a termo pode ser preferível a uma apólice de seguro de vida inteira. Como você está economizando para a aposentadoria Muitas vezes, as apólices de seguro de vida inteira são usadas como uma forma suplementar de economizar dinheiro para a aposentadoria devido ao seu tratamento com benefícios fiscais. Essas políticas podem ser apropriadas como parte de uma estratégia de aposentadoria maior, mas podem ser uma escolha fraca como estratégia primária de investimento, dado que o pagamento ideal (do ponto de vista dos impostos) ocorre após a morte do tomador do seguro. (Para leitura relacionada, veja: Seguro de Vida Inteira ou Termo: o que é melhor) Análise de custo-benefício Suponhamos que dois amigos de 20 anos, Brian e Tom, decidam comprar apólices de seguro ao mesmo tempo, com uma escolhendo vida inteira e uma Escolhendo o termo. Brian compra uma política de vida inteira de 500.000 com um prémio mensal de 200. Ao longo de 20 anos, a política custará aproximadamente 4.000 em prémios e pode potencialmente ganhar um par de centenas de dólares em juros. Ele poderá pagar o mesmo prémio mensal de 200 por toda a sua vida, enquanto potencialmente retirar empréstimos contra o valor em dinheiro da política no mercado para cobrir o custo dos futuros prémios. Tom decide comprar uma apólice de seguro de vida a termo de 500 mil com um prémio mensal de 33. Ao longo de 20 anos, a política custará aproximadamente 660 em prémios, mas ele perderá esse dinheiro inteiramente no final do prazo. Ele será capaz de investir o dinheiro que ele economiza 3.340 no mercado de ações com um retorno médio de 7 por ano ao longo de 20 anos, o que lhe gera cerca de 12.925 em ganhos de capital em uma conta de imposto diferido. A apólice de seguro de vida do termo é mais barata e muitas vezes faz mais sentido financeiro para as pessoas mais jovens, mas toda a apólice de seguro de vida proporciona a paz de espírito ao saber que os prémios não aumentarão na estrada para além do local em que estão. Em geral, a maioria dos adultos jovens provavelmente está melhor com o seguro de vida do termo comprando financeiramente, embora existam muitos casos em que uma política de vida inteira pode ter sentido. The Bottom Line O seguro de vida pode ser uma decisão difícil de fazer, especialmente para um jovem adulto que avalia suas opções. Enquanto o seguro de vida do termo tende a ser mais barato, as apólices de seguro de vida inteira fornecem um prémio previsível ao longo da vida e um benefício de morte garantido, bem como um valor em dinheiro que pode ser emprestado contra o tempo para compensar os custos dos prémios futuros. Estes são todos fatores importantes a serem considerados ao tomar essa importante decisão de vida. (Para leitura relacionada, veja: Seguro de vida: colocar um preço em paz de espírito.) O que você precisa saber sobre as opções de ações Há vinte anos, o maior componente da remuneração dos executivos era o dinheiro, na forma de salários e bônus. As opções de ações eram apenas uma nota de rodapé. Agora o inverso é verdadeiro. Com uma velocidade surpreendente, as bolsas de opção de estoque passaram a dominar o salário e, muitas vezes, a riqueza dos altos executivos em todo os Estados Unidos. No ano passado, as opções de GE da BMER Welch não foram avaliadas em mais de 260 milhões. O CEO da Intel, Craig Barretts, valia mais de 100 milhões. Michael Eisner exerceu 22 milhões de opções no estoque da Disney em 1998, compensando mais de meio bilhão de dólares. No total, os executivos dos EUA detém opções não exercidas no valor de dezenas de bilhões de dólares. Seria difícil exagerar o quanto as opções de explosão mudaram a América corporativa. Mas a mudança foi para o melhor ou para o pior Certamente, as bolsas de opções melhoraram a fortuna de muitos executivos individuais, empresários, engenheiros de software e investidores. No entanto, o seu impacto a longo prazo sobre as empresas em geral permanece muito menos claro. Mesmo algumas das pessoas que mais se beneficiaram com a tendência expressam um profundo desconforto sobre as suas empresas crescerem dependentes das opções. Nós realmente sabemos o que estavam fazendo, eles perguntam. Os incentivos foram criados de acordo com nossos objetivos de negócios O que acontecerá quando o mercado de touro acabar As concessões de opção são ainda mais controversas para muitos observadores externos. As subvenções parecem regar cada vez mais riquezas em altos executivos, com pouca conexão com o desempenho corporativo. Eles parecem oferecer excelentes recompensas para cima com pouco risco de queda. E, de acordo com alguns críticos muito vocais, motivam os líderes corporativos a buscar movimentos de curto prazo que proporcionem impulsos imediatos aos valores conservados em estoque, em vez de criar empresas que prosperarão no longo prazo. À medida que o uso de opções conservadas em estoque começou a se expandir internacionalmente, essas preocupações se espalharam dos Estados Unidos para os centros de negócios da Europa e Ásia. Estive estudando o uso de bolsas de opção por vários anos, modelando como seus valores mudam em diferentes circunstâncias, avaliando como eles interagem com outras formas de compensação e examinando como os vários programas suportam ou prejudicam os objetivos comerciais das empresas. O que descobriu é que os críticos das opções estão enganados. As opções não promovem uma perspectiva egoísta e de curto prazo por parte dos empresários. Pelo contrário. As opções são o melhor mecanismo de compensação que temos para que os gerentes atuem de forma a garantir o sucesso a longo prazo de suas empresas e o bem-estar dos seus trabalhadores e acionistas. Mas eu também descobriu que o nervosismo geral sobre as opções está bem justificado. As opções de compra de ações são instrumentos financeiros complexos e desconcertantes. (Veja a barra lateral, um curso curto sobre opções e sua avaliação.) Eles tendem a ser mal compreendidos por aqueles que os concedem e aqueles que os recebem. Como resultado, as empresas muitas vezes acabam tendo programas de opções que são contraproducentes. Tenho, por exemplo, visto muitas empresas do Vale do Silício continuarem a usar seus programas pré-IPO com conseqüências infelizes depois que as empresas cresceram e tornaram-se públicas. E vi muitas empresas grandes e com sono usar programas de opções que inconscientemente criam incentivos fracos para inovação e criação de valor. A lição é clara: não basta apenas ter um programa de opção que você precisa para ter o programa certo. Um Curso Curto sobre Opções e Sua Avaliação As Opções de Ações Executivas são opções de compra. Eles dão ao titular o direito, mas não a obrigação, de comprar as ações de uma empresa em um determinado preço ou preço de exercício. Na grande maioria dos casos, as opções são concedidas no dinheiro, o que significa que o preço de exercício corresponde ao preço das ações no momento da concessão. Uma pequena minoria de opções é concedida fora do dinheiro, com um preço de exercício superior ao preço de estoque são opções premium. Uma minoria ainda menor é concedida no dinheiro, com um preço de exercício inferior ao preço de estoque são opções de desconto. As opções emitidas para executivos geralmente têm restrições importantes. Eles não podem ser vendidos a terceiros, e eles devem ser exercidos antes de uma data de vencimento definida, que geralmente é dez anos a partir da data de outorga. A maioria, mas não todos, tem um período de aquisição, geralmente de entre três e cinco anos, o titular da opção na verdade não possui a opção e, portanto, não pode exercer, até que a opção venha. Os titulares de opções geralmente não recebem dividendos, o que significa que eles apenas ganham lucro em qualquer avaliação do preço das ações além do preço de exercício. O valor de uma opção normalmente é medido com o modelo de precificação de Black-Scholes ou alguma variação. Black-Scholes fornece uma boa estimativa do preço que um executivo poderia receber para uma opção se ele pudesse vendê-la. Como essa opção não pode ser vendida, seu valor real para um executivo é tipicamente menor que o valor de Black-Scholes. 1 No entanto, a compreensão das avaliações de Black-Scholes é útil porque elas fornecem um benchmark útil. A Black-Scholes tem em conta os muitos fatores que afetam o valor de uma opção, não apenas o preço das ações, mas também o preço de exercício, a data de vencimento, as taxas de juros vigentes, a volatilidade das ações da empresa e a taxa de dividendos da empresa. Os dois últimos fatores de volatilidade e taxa de dividendos são particularmente importantes porque variam muito de empresa para empresa e têm uma grande influência no valor da opção. Vamos olhar para cada um deles: volatilidade. Quanto maior a volatilidade do preço das ações da empresa, maior o valor de suas opções. A lógica aqui é que, enquanto o proprietário de uma opção receberá o valor total de qualquer mudança ascendente, a desvantagem é limitada. As opções de pagamento atingem zero uma vez que o preço das ações cai para o preço de exercício, mas se o estoque cair ainda mais, a recompensa das opções permanece Em zero. (Isso não quer dizer que as opções não têm nenhum lado a baixo. Eles perdem seu valor rapidamente e podem acabar valendo nada.) O maior retorno esperado aumenta o valor das opções. Mas o potencial de maior remuneração não é sem uma volatilidade do costhigher torna a recompensa mais arriscada para o executivo. Taxa de dividendos. Quanto maior a taxa de dividendos de uma empresa, menor o valor de suas opções. As empresas recompensam seus acionistas de duas maneiras: aumentando o preço de suas ações e pagando dividendos. A maioria dos detentores de opções, no entanto, não recebem dividendos, eles são recompensados ​​apenas pela apreciação de preços. Uma vez que uma empresa que paga dividendos elevados tem menos dinheiro para comprar ações atrasadas ou reinvestir rentáveis ​​em seus negócios, terá menor valorização do preço da ação, sendo todas as outras coisas iguais. Portanto, ele fornece um menor retorno aos detentores de opções. Pesquisas feitas por Christine Jolls da Harvard Law School sugerem, de fato, que a explosão das opções é parcialmente responsável pelo declínio das taxas de dividendos e pelo aumento das recompras de ações na última década. O gráfico O Efeito da Volatilidade e da Taxa de Dividendos no Valor da Opção mostra como as mudanças na volatilidade e na taxa de dividendos afetam o valor de uma opção no dinheiro com prazo de vencimento de dez anos. Para uma empresa com 30 volatilidades sobre a média da taxa de dividendos Fortune 500 e 2, uma opção vale cerca de 40 do preço de uma parcela de estoque. Aumente a volatilidade para 70. E o valor das opções atinge 64% do preço das ações. Diminua a taxa de dividendos para 0, eo valor das opções vai para 56. Faça os dois, e o valor das opções dispara até 81. É importante notar que Black-Scholes é apenas uma fórmula, não é um método para escolher ações. Não pode, e não faz nenhuma tentativa, fazer previsões sobre quais empresas terão um bom desempenho e que irão funcionar mal. No final, o fator que determinará uma recompensa de opções é a alteração no preço do estoque subjacente. Se você é um executivo, você pode aumentar o valor de suas opções tomando ações que aumentam o valor do estoque. Essa é a idéia de concessões de opção. A Efeito da Volatilidade e da Taxa de Dividendos no Valor da Opção Valor da Opção é declarada como uma fração do preço das ações. A volatilidade é declarada como o desvio padrão anual dos retornos de estoque-preço da empresa. Os números assumem uma opção no prazo de dez anos com uma taxa de risco livre (taxa de títulos de dez anos) de 6. Para as empresas da Fortune 500, 30 volatilidades são aproximadamente a média. 1. Para uma estrutura sobre como medir o valor das opções de ações de executivos não-negociáveis ​​(e funcionários), veja Brian J. Hall e Kevin J. Murphy, Preços de Exercício Ótimos para Opções de Estoque Executiva, American Economic Review (maio de 2000). Antes de discutir os pontos fortes e fracos de diferentes tipos de programas, gostaria de dar um passo atrás e examinar por que as concessões de opções são, em geral, uma forma de compensação extraordinariamente poderosa. O link Pay-to-Performance O objetivo principal na concessão de opções de compra de ações é, é claro, empatar o salário para realizar a garantia de que os executivos lucram quando suas empresas prosperam e sofrem quando se aproximam. Muitos críticos afirmam que, na prática, as concessões de opções não cumpriram esse objetivo. Os executivos, eles argumentam, continuam a ser recompensados ​​tão generosamente pelo fracasso quanto pelo sucesso. Como evidência, eles usam exemplos de empresas de baixo desempenho que compensam extravagantemente seus principais gerentes ou citam estudos indicando que o salário total dos executivos responsáveis ​​pelas empresas de alto desempenho não é muito diferente do salário daqueles que lidam com os mais pobres. As anedotas são difíceis de disputar as empresas que atuem toticamente no pagamento de seus executivos, mas eles não comprovam muito. Os estudos são outro assunto. Praticamente todos eles compartilham uma falha fatal: eles medem apenas a compensação vencida em um determinado ano. O que é deixado de fora é o componente mais importante do link de pagamento para desempenho, a valorização ou a depreciação das participações de ações e opções de um executivo. Como os executivos em uma empresa recebem subsídios de opção anual, eles começam a acumular grandes quantidades de ações e opções não exercidas. O valor dessas participações se valoriza muito quando o preço das ações da empresa aumenta e se deprecia tanto quanto cai quando cai. Quando as mudanças no valor das participações globais são levadas em consideração, o vínculo entre remuneração e desempenho torna-se muito mais claro. De fato, em um estudo que realizei com Jeffrey Liebman da Harvards Kennedy School of Government, descobrimos que as mudanças nas ações e as avaliações de opções de ações representam 98 do vínculo entre o salário e o desempenho do executivo-chefe médio, enquanto a conta salarial anual e a conta de bônus Por apenas 2. Ao aumentar o número de ações dos executivos, as concessões de opções fortaleceram dramaticamente o vínculo entre remuneração e desempenho. Dê uma olhada na exibição Tying Pay to Performance. Ele mostra como duas medidas do link de pagamento para desempenho mudaram desde 1980. Uma medida é o valor pelo qual uma riqueza média de CEOs muda quando o valor de mercado de sua empresa muda em 1.000. A outra medida mostra o montante pelo qual a riqueza do CEO muda com uma 10 mudança no valor da empresa. Para ambas as medidas, o vínculo entre remuneração e desempenho aumentou quase dez vezes desde 1980. Embora existam muitas razões pelas quais as empresas americanas floresceram nas últimas duas décadas, não é por acaso que o boom veio na sequência da mudança no pagamento de executivos de Dinheiro para equidade. Em contraste com a situação há 20 anos, quando a maioria dos executivos tendiam a ser pagos como burocratas e atuavam como burocratas, os executivos de hoje são muito mais propensos a serem pagos como donos e atuam como donos. Acelerar o pagamento ao desempenho Dado a complexidade das opções, porém, é razoável fazer uma pergunta simples: se o objetivo é alinhar os incentivos dos proprietários e gerentes, por que não apenas distribuir ações. A resposta é que as opções proporcionam muito maior Alavancagem. Para uma empresa com um rendimento de dividendos médio e um preço de ações que exiba volatilidade média, uma única opção de estoque vale apenas cerca de um terço do valor de uma ação. Isso porque o titular da opção recebe apenas a valorização incremental acima do preço de exercício, enquanto o acionista recebe todo o valor, mais dividendos. A empresa pode, portanto, dar a um executivo três vezes mais opções que as ações pelo mesmo custo. A maior concessão aumenta drasticamente o impacto das variações dos preços das ações sobre a riqueza dos executivos. (Além de fornecer alavancagem, as opções oferecem vantagens contábeis. Consulte a Conta lateral de Contabilidade de Opções.) Contabilização de Opções De acordo com as regras contábeis atuais, desde que o número e preço de exercício das opções sejam fixados antecipadamente, seu custo nunca atinge o PampL. Ou seja, as opções não são tratadas como uma despesa, nem quando elas são concedidas ou quando elas são exercidas. O tratamento contábil das opções gerou enorme controvérsia. De um lado, alguns acionistas argumentam que, porque as opções são compensação e a compensação é uma despesa, as opções devem aparecer no PampL. Do outro lado, muitos executivos, especialmente aqueles em pequenas empresas, que compõem essas opções são difíceis de valorar adequadamente e que gastá-los seria desencorajar seu uso. A resposta dos investidores institucionais ao tratamento especial das opções foi relativamente silenciosa. Eles não foram tão críticos quanto se poderia esperar. Há duas razões para isso. Em primeiro lugar, as empresas devem listar suas despesas de opção em uma nota de rodapé para o balanço, de modo que os investidores mais inteligentes podem facilmente calcular os custos das opções em despesas. Ainda mais importante, os acionistas ativistas estiveram entre os mais vocais em empurrar as empresas para substituir o pagamento em dinheiro por opções. Eles não querem fazer nada que possa transformar as empresas na outra direção. Na minha opinião, a pior coisa sobre as regras contábeis atuais não é que eles permitem que as empresas evitem listar as opções como uma despesa. É que eles tratam diferentes tipos de planos de opções de forma diferente, sem nenhum motivo válido. Isso desencoraja as empresas a experimentar novos tipos de planos. Como apenas um exemplo, as regras contábeis penalizam as opções de opções indexadas com preço de exercício inicialmente estabelecido abaixo do preço atual da ação e que varia de acordo com um índice de mercado geral ou específico da indústria. Embora as opções indexadas sejam atraentes porque isolam o desempenho da empresa a partir de amplas tendências do mercado de ações, elas são quase inexistentes, em grande parte porque as regras contábeis dissuadem as empresas, mesmo considerando-as. Para obter mais informações sobre as opções indexadas, veja Alfred Rappaports New Thinking sobre como vincular o pagamento executivo com desempenho (HBR, MarchApril, 1999). A idéia de usar incentivos alavancados não é nova. A maioria dos vendedores, por exemplo, recebe uma taxa de comissão mais alta sobre as receitas que geram acima de um determinado alvo. Por exemplo, eles podem receber 2 de vendas até 1 milhão e 10 de vendas acima de 1 milhão. Tais planos são mais difíceis de administrar do que os planos com uma única taxa de comissão, mas quando se trata de compensação, as vantagens da alavancagem geralmente compensam as desvantagens da complexidade. O Risco de Desvantagem Se o pagamento está realmente ligado ao desempenho, não é suficiente para oferecer recompensas quando os resultados são bons. Você também tem que impor sanções por desempenho fraco. As opções de reivindicação de críticas têm vantagem ilimitada, mas nenhuma desvantagem. A suposição implícita é que as opções não têm valor quando concedido e que o destinatário não tem nada a perder. Mas essa suposição é completamente falsa. As opções têm valor. Basta olhar para as trocas financeiras, onde as opções de estoque são compradas e vendidas por grandes somas a cada segundo. Sim, o valor das concessões de opções é ilíquido e, sim, a eventual recompensa depende do desempenho futuro da empresa. Mas, no entanto, eles têm valor. E se algo tem valor que pode ser perdido, tem, por definição, risco negativo. Na verdade, as opções têm um risco de queda ainda maior do que o estoque. Considere dois executivos na mesma empresa. Um é concedido um valor de milhões de dólares em ações, e o outro recebe um milhão de dólares em opções de opções no dinheiro cujo preço de exercício corresponde ao preço da ação no momento da concessão. Se o preço das ações cair bruscamente, diga por 75. O executivo com ações perdeu 750 mil, mas mantém 250 mil. O executivo com opções, no entanto, foi essencialmente eliminado. Suas opções estão agora até agora sob a água que são quase inúteis. Longe de eliminar penalidades, as opções realmente os amplificam. O risco de queda tornou-se cada vez mais evidente para os executivos, já que seus pacotes de pagamento passaram a ser dominados por opções. Dê uma olhada no contrato de trabalho que Joseph Galli negociou com a Amazon, quando recentemente concordou em se tornar o COO dos e-tailers. Além de uma concessão de grande opção, seu contrato contém uma cláusula de proteção que exige que a Amazon lhe pague até 20 milhões se suas opções não pagarem. Pode-se argumentar que fornecer essa proteção aos executivos é tolo do ponto de vista dos acionistas, mas o próprio contrato faz um ponto importante: por que alguém precisaria dessa proteção se as opções não tivessem risco de queda. O risco inerente às opções pode ser prejudicado, no entanto, Através da prática de repreensão. Quando um preço das ações cai fortemente, a empresa emissora pode ser tentada a reduzir o preço de exercício das opções anteriormente concedidas para aumentar seu valor para os executivos que os detêm. Esse reajuste é um anátema para os acionistas, que não desfrutam do privilégio de ter suas ações reajustadas. Embora razoavelmente comum em pequenas empresas, especialmente as de retomada do Vale do Silício, é relativamente rara para gerentes seniores de grandes empresas, apesar de algumas exceções bem divulgadas. Em 1998, menos de 2 de todas as grandes empresas avaliaram as opções para as suas principais equipas executivas. Mesmo para as empresas que tiveram grandes diminuições em suas caixas de preços de ações de 25 ou pior no ano anterior, a taxa de reprecificação foi inferior a 5. E apenas 8 das empresas com queda de valor de mercado de mais de 50 revisados. Na maioria dos casos, as empresas que recorreram a reimportação poderiam ter evitado a necessidade de fazê-lo usando um tipo diferente de programa de opções, como eu falo mais tarde. Promovendo a visão longa Muitas vezes, é assumido que, quando você liga a compensação ao preço das ações, você encoraja os executivos a tomar um foco de curto prazo. Eles acabam gastando tanto tempo tentando garantir que os próximos trimestres os resultados atinjam ou superem as expectativas da Wall Streets, que eles perdem de vista quais são os melhores interesses de longo prazo de suas empresas. Novamente, no entanto, a crítica não resiste a um exame atento. Para um método de compensação para motivar os gerentes a se concentrarem no longo prazo, ele precisa estar vinculado a uma medida de desempenho que aguarda, em vez de retroceder. Os resultados de contagem de medidas tradicionais escapam a esse teste. Ele mede o passado e não o futuro. O preço das ações, no entanto, é uma medida voltada para o futuro. Ele prevê como as ações atuais afetarão os lucros futuros de uma empresa. As previsões nunca podem ser completamente precisas, é claro. Mas porque os investidores têm seu próprio dinheiro na linha, eles enfrentam uma enorme pressão para ler o futuro corretamente. Isso torna o mercado de ações o melhor preditor de desempenho que temos. Mas e quanto ao executivo que tem uma ótima estratégia de longo prazo que ainda não é totalmente apreciada pelo mercado Ou, pior ainda, o que acontece com o executivo que pode enganar o mercado ao aumentar os ganhos a curto prazo enquanto esconde problemas fundamentais. Os investidores podem Seja os melhores analistas que possamos, mas não são oniscientes. Os subsídios de opções fornecem um meio efetivo para enfrentar esses riscos: aquisição vagarosa. Na maioria dos casos, os executivos só podem exercer suas opções por etapas durante um período prolongado, por exemplo, 25 por ano ao longo de quatro anos. Esse atraso serve para recompensar os gerentes que tomam ações com retornos a mais longo prazo, exigindo uma pena severa para aqueles que não abordam problemas básicos de negócios. As opções de compra de ações são, em suma, a planta de incentivo avançada para o futuro, que medem os fluxos de caixa futuros e, através do uso da aquisição, eles os medem no futuro, bem como no presente. Eles não criam miopia gerencial, eles ajudam a curá-lo. Se uma empresa quiser encorajar uma perspectiva mais perspicaz, não deve abandonar os subsídios de opção, mas simplesmente deve estender seus períodos de aquisição. 1 Três tipos de planos A maioria das empresas que eu estudei não presta muita atenção à maneira como eles oferecem opções. Seus diretores e executivos assumem que o importante é apenas ter um plano no lugar, os detalhes são triviais. Como resultado, eles deixam seus departamentos de RH ou consultores de compensação decidir sobre a forma do plano, e eles raramente examinam as alternativas disponíveis. Muitas vezes, eles nem sabem que existem alternativas. Mas essa abordagem do laissez-faire, como sempre vi uma e outra vez, pode levar ao desastre. A maneira como as opções são concedidas tem um enorme impacto nos esforços de uma empresa para alcançar seus objetivos de negócios. Embora os planos de opções possam assumir várias formas, acho útil dividi-los em três tipos. A primeira vez que eu chamo de planos de valor fixo e plano fixo de plano fixo ao longo de vários anos. O thirdmegagconsconsiste em distribuições únicas de quantias fixas. Os três tipos de planos oferecem incentivos muito diferentes e envolvem riscos muito diferentes. Planos de valor fixo. Com planos de valor fixo, os executivos recebem opções de um valor predeterminado todos os anos ao longo da vida do plano. Um conselho da empresa pode, por exemplo, estipular que o CEO receberá anualmente uma doação de 1 milhão para os próximos três anos. Ou pode amarrar o valor a alguma porcentagem da compensação em dinheiro dos executivos, permitindo que a concessão cresça à medida que o salário ou salário dos executivos aumenta o bônus. O valor das opções normalmente é determinado usando Black-Scholes ou fórmulas de avaliação semelhantes, que levam em consideração fatores como o número de anos até a opção expirar, as taxas de juros vigentes, a volatilidade do preço das ações e a taxa de dividendos das ações. Os planos de valor fixo são populares hoje em dia. Isso não é porque eles são intrinsecamente melhores do que outros planos, não são, mas porque eles permitem às empresas controlar cuidadosamente a remuneração dos executivos e a porcentagem dessa compensação derivada de concessões de opção. Os planos de valor fixo são, portanto, ideais para as muitas empresas que estabelecem remuneração executiva de acordo com os estudos realizados por consultores de remuneração que documentam a quantidade de executivos comparáveis ​​pagos e de que forma. 2 Ao ajustar um pacote de pagamento de executivos todos os anos para mantê-lo em linha com outros executivos pagam, as empresas esperam minimizar o que os consultores chamam de risco de retenção a possibilidade de que os executivos irão embarcar para novas postagens que oferecem recompensas mais atraentes. Mas planos de valor fixo têm uma grande desvantagem. Uma vez que definem antecipadamente o valor dos subsídios futuros, eles enfraquecem o vínculo entre remuneração e desempenho. Os executivos acabam recebendo menos opções em anos de forte desempenho (e valores de estoque elevados) e mais opções em anos de desempenho fraco (e valores de estoque baixos). Para ver como isso funciona, vamos ver o pagamento de um CEO hipotético a quem eu chamo John. Como parte de seu plano de pagamento, John recebe 1 milhão em opções de dinheiro cada ano. No primeiro ano, o preço das ações da empresa é de 100, e John recebe cerca de 28 mil opções. Ao longo do próximo ano, John consegue aumentar o preço das ações da empresa para 150. Como resultado, sua próxima concessão de 1 milhão inclui apenas 18,752 opções. No próximo ano, o preço das ações subiu mais 50. A concessão de Johns cai novamente, para 14.000 opções. O preço das ações duplicou o número de opções que o John recebeu foi cortado pela metade. (A exposição O impacto de diferentes planos de opções na compensação resume o efeito das mudanças nos preços das ações nos três tipos de planos.) O impacto de diferentes planos de opções sobre os valores da Opção de compensação é derivado usando o modelo de Black-Scholes e reflete as características de um Típica mas hipotética da empresa Fortune 500, o desvio padrão anual do preço das ações é assumido como sendo de 32, a taxa de retorno livre de risco é de 6, a taxa de dividendos é de 3 e o prazo de vencimento é de dez anos. Agora, vamos ver o que acontece com as bolsas da Johns quando sua empresa executa miseravelmente. No primeiro ano, o preço das ações cai de 100 para 65. A bolsa de Johns 1 milhão fornece-lhe 43 mil opções, bastante acima dos 28,000 originais. O preço das ações continua a cair no próximo ano, caindo para apenas 30. A Johns concede saltos para quase 94 mil opções. Ele acaba, em outras palavras, recebendo uma peça muito maior da empresa que ele parece estar levando para a ruína. É verdade que o valor das participações existentes de opções e ações da Johns variará consideravelmente com as mudanças no preço das ações. Mas as concessões anuais são isoladas do desempenho da empresa da mesma maneira que os salários são. Por essa razão, os planos de valor fixo fornecem os incentivos mais fracos dos três tipos de programas. Eu os chamo de planos de baixa octanagem. Planos de números fixos. Considerando que os planos de valores fixos estipulam um valor anual para as opções outorgadas, os planos de números fixos estipulam o número de opções que o executivo receberá durante o período do plano. Sob um plano de número fixo, John receberia 28 mil opções de dinheiro em cada um dos três anos, independentemente do que acontecesse com o preço das ações. Aqui, obviamente, existe um vínculo muito mais forte entre o salário e o desempenho. Uma vez que o valor das opções cambiais com o preço das ações, um aumento no preço das ações hoje aumenta o valor das concessões de opções futuras. Da mesma forma, uma diminuição no preço das ações reduz o valor das concessões de opções futuras. Para John, aumentar o preço das ações em mais de dois anos aumentaria o valor de sua doação anual de 1 milhão no primeiro ano para 2 milhões na terceira. Uma queda de 70 no preço das ações, em contraste, reduziria o valor de sua concessão para apenas 300 mil. Como os planos de números fixos não isolam o pagamento futuro das mudanças nos preços das ações, eles criam incentivos mais poderosos do que os planos de valor fixo. Eu os chamo de planos de média octanagem e, na maioria das circunstâncias, recomendo-os sobre seus equivalentes de valor fixo. Planos Megagrant. Agora, para o modelo de alta octanagem: o megagrant de montante fixo. Embora não sejam tão comuns quanto os planos plurianuais, os megagrantes são amplamente utilizados entre empresas privadas e empresas de alta tecnologia pós-IPO, particularmente no Vale do Silício. Os megagrantes são o tipo de concessão altamente alavancada, porque eles não apenas corrigem o número de opções com antecedência, como também fixam o preço de exercício. Para continuar com o nosso exemplo, John receberia, no início do primeiro ano, um único megagrant de quase 80.000 opções, que tem um valor Black-Scholes de 2.8 milhões (equivalente ao valor presente líquido de 1 milhão por ano por três anos). Shifts in stock price have a dramatic effect on this large holding. If the stock price doubles, the value of Johns options jumps to 8.1 million. If the price drops 70 . his options are worth a mere 211,000, less than 8 of the original stake. Disneys Michael Eisner is perhaps the best known CEO who has received megagrants. Every few years since 1984, Eisner has received a megagrant of several million shares. It is the leverage of these packages, coupled with the large gains in Disneys stock during the last 15 years, that has made Eisner so fabulously wealthy. The Big Trade-Off Since the idea behind options is to gain leverage and since megagrants offer the most leverage, you might conclude that all companies should abandon multi-year plans and just give high-octane megagrants. Unfortunately, its not so simple. The choice among plans involves a complicated trade-off between providing strong incentives today and ensuring that strong incentives will still exist tomorrow, particularly if the companys stock price falls substantially. When viewed in those terms, megagrants have a big problem. Look at what happened to John in our third scenario. After two years, his megagrant was so far under water that he had little hope of making much money on it, and it thus provided little incentive for boosting the stock value. And he was not receiving any new at-the-money options to make up for the worthless onesas he would have if he were in a multiyear plan. If the drop in stock value was a result of poor management, Johns pain would be richly deserved. If, however, the drop was related to overall market volatilityor if the stock had been overvalued when John took chargethen Johns suffering would be dangerous for the company. It would provide him with a strong motivation to quit, join a new company, and get some new at-the-money options. Ironically, the companies that most often use megagrantshigh-tech start-upsare precisely those most likely to endure such a worst-case scenario. Their stock prices are highly volatile, so extreme shifts in the value of their options are commonplace. And since their people are in high demand, they are very likely to head for greener pastures when their megagrants go bust. Indeed, Silicon Valley is full of megagrant companies that have experienced human resources crises in response to stock price declines. Such companies must choose between two bad alternatives: they can reprice their options, which undermines the integrity of all future option plans and upsets shareholders, or they can refrain from repricing and watch their demoralized employees head out the door. Adobe Systems, Apple Computer, ETrade, Netscape, PeopleSoft, and Sybase have all repriced their options in recent years, despite the bad will it creates among shareholders. As one Silicon Valley executive told me, You have to reprice. If you dont, employees will walk across the street and reprice themselves. Silicon Valley companies could avoid many such situations by using multiyear plans. So why dont they The answer lies in their heritage. Before going public, start-ups find the use of megagrants highly attractive. Accounting and tax rules allow them to issue options at significantly discounted exercise prices. These penny options have little chance of falling under water (especially in the absence of the stock price volatility created by public markets). The risk profile of these pre-IPO grants is actually closer to that of shares of stock than to the risk profile of what we commonly think of as options. When they go public, the companies continue to use megagrants out of habit and without much consideration of the alternatives. But now they issue at-the-money options. As weve seen, the risk profile of at-the-money options on highly volatile stocks is extremely high. What had been an effective way to reward key people suddenly has the potential to demotivate them or even spur them to quit. Some high-tech executives claim that they have no choicethey need to offer megagrants to attract good people. Yet in most cases, a fixed number grant (of comparable value) would provide an equal enticement with far less risk. With a fixed number grant, after all, you still guarantee the recipient a large number of options you simply set the exercise prices for portions of the grant at different intervals. By staggering the exercise prices in this way, the value of the package becomes more resilient to drops in the stock price. Many of the Silicon Valley executives (and potential executives) that I have talked to worry a lot about joining post-IPO companies at the wrong time, when the companies stock prices are temporarily overvalued. Switching to multiyear plans or staggering the exercise prices of megagrants are good ways to reduce the potential for a value implosion. Sleepy Companies, Sleepy Plans Small, highly volatile Silicon Valley companies are not the only ones that are led astray by old habits. Large, stable, well-established companies also routinely choose the wrong type of plan. But they tend to default to multiyear plans, particularly fixed value plans, even though they would often be better served by megagrants. Think about your average big, bureaucratic company. The greatest threat to its well-being is not the loss of a few top executives (indeed, that might be the best thing that could happen to it). The greatest threat is complacency. To thrive, it needs to constantly shake up its organization and get its managers to think creatively about new opportunities to generate value. The high-octane incentives of megagrants are ideally suited to such situations, yet those companies hardly ever consider them. Why not Because the companies are dependent on consultants compensation surveys, which invariably lead them to adopt the low-octane but highly predictable fixed value plans. (See the exhibit Which Plan) The bad choices made by both incumbents and upstarts reveal how dangerous it is for executives and board members to ignore the details of the type of option plan they use. While options in general have done a great deal to get executives to think and act like owners, not all option plans are created equal. Only by building a clear understanding of how options workhow they provide different incentives under different circumstances, how their form affects their function, how various factors influence their valuewill a company be able to ensure that its option program is actually accomplishing its goals. If distributed in the wrong way, options are no better than traditional forms of executive pay. In some situations, they may be considerably worse. 1. Companies would also be well advised to abandon the practice of cliff-vesting the options of executives who are voluntarily departing. In cliff vesting, the vesting periods of all option holdings are collapsed to the present, enabling the executive to exercise all his options the moment he leaves the company. In other words, as soon as an executives departure date is set, much of his incentive to think long-term disappears. 2. See Stephen F. OByrne, Total Compensation Strategy, Journal of Applied Corporate Finance (Summer 1995). A version of this article appeared in the MarchApril 2000 issue of Harvard Business Review. What you need to know about stock options Stock option grants have come to dominate the pay of top executives. But while theyx27ve made many people wealthy, their impact on business in general remains controversial. Critics say options motivate corporate leaders to boost stock values in the short run rather than build companies that will thrive over the long run. Drawing on an extensive analysis of the real-world impact of options, Brian Hall argues that th, e critics are wrong. Option grants are the best compensation mechanism we have for getting managers to act in ways that ensure the long-term success of their companies and the well-being of workers and stockholders. But because options tend to be poorly understood, companies often end up with counterproductive plans. The author explains the three types of option plans that can be used. Fixed value plans, for which executives receive, options of a predetermined value every year, are ideal for companies that set pay according to compensation surveys, but they weaken the link between pay and performance. Fixed number plans, which stipulate the number of options executives will receive over the plan period, provide a much stronger link. The lump-sum megagrant is the most highly leveraged type of grant because it not only fixes the number of options in advance, it fixes the exercise price as well. The type of plan must be carefully matched to the companyx27s strategy. The article is accompanied by several exhibits, including a chart entitled quotWhich Planquot that succinctly sets out the weaknesses and strengths Of each type of option program. Você quer ler o resto deste artigo. Citations Citations 64 References References 0 quotEmployee Stock Option (ESO) is issued by corporations for different purposes to employees, giving them quot the right, but not the obligation to purchase a companyx27s share at a specified price. quot 1 The design issues regarding ESOs and whether and how firms should use ESO for different financial and management purposes is currently at the forefront of public debate 2. Game theory is a natural choice for analyzing issues emerged in ESO design, simply because it is a tool for analyzing strategic situations. quot Show abstract Hide abstract ABSTRACT: This paper models the interaction between the beneficiaries of an employee stock option plan within a Stackelberg game framework. The beneficiaries are shareholders and employees. In the proposed model, shareholders, as the leaders of the Stackelberg game, determine the optimal number of employee stock option grants. In response, employees, the followers of the proposed Stackelberg game, maximize their own profits by determining their own effort level. It is assumed that the stock price follow Geometric Brownian Motion process with a known drift rate and volatility. Also, it is presumed that the drift rate is an ascending function of the employeesx27 chosen effort level. Finally an approach is proposed for finding the Stackelberg Equilibriumx27 Strategies. Full-text Conference Paper May 2015 The Academy of Management Journal Reza Yousefi Maragheh Mohammad Modarres quotPara esses executivos, grande parte das aaaes obtidas via planos de opopopesopesopes vendida imediatamente, com fins de diversificao de portflio, o que indica que os objetivos daqueles que concedem os planos podem ser divergentes dos objetivos de seus detentores. A crtica mais comum relativa a esses planosplanosplanos, portanto, que os sistemas de incentivos so essencialmente mecanismos de pagamento e no verdadeiros incentivos (Hall, 2000). Os planos de opopopes podem proporcionar remunerao exces-sivamente elevada, trazendo retornos substanciais aos executivos e prejuzos aos acionistas, dado que essa forma de remunerao pode no sincronizar o ganho do executivo com a valorizao das aaaes e com a riqueza do acionista. quot Show abstract Hide abstract ABSTRACT: This work investigates the effects of Employee Stock Options Plans (ESOP) on the value of companies in the Brazilian Stock Exchange (BMampFBOVESPA). An ESOP is a mechanism of variable compensation, generally offered to executives, having the alignment of interests between managers and shareholders as one of its goals. To achieve this purpose, a panel data analysis was used in order to try measuring if the ESOP generated or not value to shareholders. The results show that there is evidence that the ESOP only generates wealth for shareholders when it is well-set, specifically when the exercise price is fixed at-money or out-of-money. An increase in the stock price is also achieved when companies adopt best practices of corporate governance and the ESOP by more than three years. Full-text Article Nov 2011 Fernanda Finotti Cordeiro Perobelli Bruno de Souza Lopes Alexandre Di Miceli da Silveira quotSecond, boards of directors may grant stock, stock options, and bonuses that are out of proportion to either shareholder return or accounting profits achieved under a CEOx27s leadership. This can occur, for example, through discretionary awards given for particularly good performance or for retention purposes, or as part of a planned strategy of awarding large but infrequent quot mega-grants quot of stock or options, as opposed to annual awards (Hall, 2000). So, even though measures of CEO return may be strongly related to shareholder return in future years, during the year that bonuses and other awards are paid or granted, a lack of alignment may occur. quot Show abstract Hide abstract ABSTRACT: Agency theory suggests that managerial mischief may occur when the interests of owners and managers diverge and that a solution to this agency problem is alignment of owner and agent interests through agent compensation and equity ownership. We develop the theoretical concept of CEO return and measure and estimate financial alignment as the relationship between CEO and shareholder returns. Our results, based on this new conceptualization and corresponding measurement, suggest stronger alignment than reported in previous work. The magnitude of this alignment is associated with subsequent firm performance, but in ways not clearly articulated or tested in prior research. Full-text Article Oct 2010 Anthony J. Nyberg Ingrid Smithey Fulmer Barry Gerhart Mason A. Carpenter